Разноцветный Бизнес: Как Теория Организаций Помогает Достичь Успеха

У каждого бизнес-процесса есть своя иерархия, в которой он декомпозируется на более детальные бизнес-процессы. И у каждого детального бизнес-процесса есть своя рабочая группа. То есть, вы говорите о рабочих группах, а не о сетевых организациях.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления. «Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». «Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Важно, чтобы применение тех или иных методов было сознательным, тогда будет эффективным. Собственно, зачем нам вообще что-либо менять – в наших организациях, в нас самих и в наших сотрудниках? Только ради большей эффективности, которая в трудные времена может стать вопросом выживания. Здесь нужно сделать два замечания, к которым мы подробнее вернемся позже. Во-первых, «цвет» организации будет разным на разных стадиях жизненного цикла. Во-вторых, в достаточно большой организации разные подразделения будут иметь свои собственные «цвета», и здесь будет играть роль не только «цвет» руководителей и сотрудников подразделений, но и специфика их работы.

Нужен Фирменный Стиль Компании?

Все условия открыты, признаются всеми как справедливые. Лалу описаны случаи полной уравниловки, но это редкость. Несмотря на разнообразие, роли как-то соотносятся с рынком и люди в целом на условия на рынке ориентируются.

Расширяется психологическое пространство, широта взгляда на мир, растет число «степеней свободы» и граней личности, разнообразие альтернативных способов сделать что-то, усложняются потребности человека. Движение происходит под влиянием и внешних (условия жизни, общество), и внутренних (личный духовный поиск) факторов. Важно отметить, что индивидуальное развитие каждого человека с момента рождения последовательно проходит стадии, начиная с «бежевой», и в конце концов на каком-то уровне «застревает» (каждый на своём). В каком-то смысле «цветные» ступени – это пространство для работы нашей души. Кстати, вы наверняка заметили определенные параллели между «спиральной динамикой» и пирамидой потребностей Абрахама Маслоу.

Особенности Организаций Будущего

«Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева. Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, https://deveducation.com/ и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся.

Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров. Глядя с другой стороны, со стороны руководителя, мы понимаем, что к людям разного «цвета» нужны разные подходы. Бессмысленно просить «синего» проявить свободу творчества, требовать от «оранжевого» соблюдения формальных правил, поручить «зеленому» сделать кому-то выговор.

И приведу схему культур компаний из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», чтобы она была перед глазами при чтении раздела о сложностях самоуправления – они обусловлены культурой. Преимущества бирюзового стиля управления заключаются в гибкости, а также в повышении мотивации сотрудников за счет большей свободы и ответственности. Однако, этот стиль управления не подходит для всех организаций и может потребовать значительных изменений в культуре и структуре компании. Бирюзовые компании стремятся к созданию идеальных рабочих мест, где люди могут реализовывать свой потенциал и чувствовать себя комфортно.

• И если у людей серьезный интересен – пусть обращаются (проще всего – через facebook), я открыт к взаимодействию в разных вараинтах.
• Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях.
• Небольшие компании, предоставляющие профессиональные услуги (консалтинговые, финансовые, юридические и т.п.), могут успешно сохранять красный «цвет» многие годы.
• Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе.
• Самое важное в такой бизнес-структуре — эволюционная цель.
• Тем не менее, каждая организация, как и каждый человек, имеет «цвет» – он определяется или большинством входящих в неё людей, или руководителем.

BSO/Origin купил один из крупных холдингов, и она тоже потеряла динамику. Кстати, это особенность многих стартапов – когда их покупает крупная компания и приносит свою культуру большой корпорации, то энергия уходит, потому уходят сотрудники и продукт гниет. То есть, от насилия, приказов и команд никто не застрахован в самоуправляемой организации. Да, здесь говорится только о насилии в форме принудительного увольнения. Но увольнение старого сотрудника, наем нового и его обучение дорого обходится компании во многих смыслах.

Парадигмы мышления, как мы говорили, не лучше и не хуже одна другой, а более или менее подходят для тех или иных условий (создавая условия, мы можем влиять на личностный рост). Наконец, рассматриваемые парадигмы мышления характерны как для отдельного человека, так и для коллектива и даже для больших социальных систем. Подчеркнем, что это лишь модель, и как всякая модель, она ограничена, но полезна. При иерархической структуре предполагается, что организация устроена по единому плану, по которому нарезаны функции и ответственность, а любые проблемы решаются эскалацией до общего руководителя. Но вы описываете не иерархическую и сетевую организацию, а две иерархических организации, построенных по разным принципам.

Все Для Людей

Как бы то ни было, Фредерик Лалу использовал именно описанную им уровневую систему, чтобы выделять самоуправляемые организации будущего. И чтобы внутри, изучая устройство такой организации, отделить фрагменты будущего устройства от того, что сделано по старым шаблонам. Ведь новое не появляется целиком, оно прорастает фрагментарно. Фредерик Лалу решил проверить прогнозы футурологов, которые еще с 1980-х писали о том, что будущее – за организациями, основанные на самоуправлении, а регулярный менеджмент и классические начальники канут в лету. Прогнозам уже тридцать лет, и если визионеры правы, то пора бы уж таким организациям появится, но их почему-то не видно.

С одной стороны, он ассоциируется с печалью и скорбью. Может вызвать меланхолию и уныние, ощущение одиночества и изоляции от всего вокруг. Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет. Если в организации 15 человек, все эти коммуникации можно осуществить без особой системы, т.к. Но чем больше организация, тем сложнее достичь согласования.

Например, красный руководитель является лидером для фиолетовых, оранжевый – для синих, желтый – для зеленых. В заключении отмечу, что старший, седьмой уровень Лалу обозначил цветом teal, заимствуя цвета из интегрального подхода. Так что бирюзовыми они стали лишь в переводе, по-английски teal – это серо-синий цвет или цвет морской волны. B получилась обидная путаница, потому что у Лалу уровней всего семь, а в Спиральной динамике и интегральном подходе – больше, и бирюзовым, turquoise, является восьмой уровень. В книге Фредерик Лалу подробно описывает свою систему, и явно пишет о соответствии ее уровней уровням Спиральной динамики. В этой серии статей был блок из 14 статей, посвященный описанию спиральной динамики, поэтому я не буду здесь описывать уровни Фредерика Лалу, а отошлю не знакомых к оглавлению своей серии статей.

Тут следует отметить, что Фредерик Лалу как профессиональный бизнес-консультант в своей книге держит вопросы эффективности в фокусе внимания и регулярно к ним возвращается. Этим его книга отличается от многих других материалов по новым способам организации, написанным из гуманитарных позиций. В разных компаниях процедуры расставания с сотрудниками различны, но гарантий бесконечной занятости и обязательств по принятию любого желающего нет нигде. При этом, однако, опыт показывает, что наличие такой процедуры вовсе не приводит к страху за свое место или интригам. Но самое главное – возражающий должен сотрудничать с инициатором в поиске решения, которое снимет первоначальное напряжение, вызвавшего план, но при этом будет свободно от ущерба.

Однако, пока что это скорее эксперименты, чем полноценное внедрение новой системы управления. Самое важное в такой бизнес-структуре — эволюционная цель. Если говорить простыми словами, это значит, что участников объединяет общий интерес. Бирюзовые организации (их выделил Лалу) также придерживаются коллективистского подхода к работе над задачами, однако они акцентированы на развитии личности каждого сотрудника через саморазвитие и саморегуляцию. Однако, трудности и препятствия бывают в любом бизнесе, в бизнесе любого “цвета”.

Например, у Вкусвилл в 1С все документы открыты для всех, нет разделения по правам доступа. А значит, что все имеет доступ к 1С (а в торговой сети – это большая доля сотрудников – работа с накладными, кассиры) видят, в том числе, все зарплатные ведомости и кадровые документы. А если кому ,кто не имеет доступ что интересно – наверняка найдет знакомого спросить и посмотреть. А еще видят договора, и у них были кейсы, когда сотрудник, из любопытства куда-то заглянув, выявлял злоупотребления.

Ведь для исполнения разных работ подбираются люди разных «цветов», а при последующем приеме на работу новичков они будут подбираться по принципу соответствия «старичкам». Только опытный и уверенный в себе руководитель сознательно наберет людей разных «цветов», чтобы создать гармоничную систему. Отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных, является гибкость развития, к компании относятся как к живому организму, а не как к машине. В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их.

Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он. Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик цветные организации Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией.

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.